Ketten, Netzwerke und Fußabdrücke - wie optimiert man global?

Durch ganzheitliche Optimierung des Supply Network Management lassen sich in jedem Unternehmen zweistellige Potenziale heben. Der folgende Artikel geht auf die Herangehensweise ein und weist auf typische Problemstellungen hin.

Supply Network Management? Heißt es nicht Supply Chain Management?

Zunächst zur Begriffsklärung: Im Gegensatz zum Supply-Chain-Begriff liegt der Fokus beim Network klar auf dem Netzwerkgedanken. Moderne Wertschöpfungsnetzwerke, wie die deutsche Übersetzung andeutet, sind nicht mehr klar von Anfang bis Ende durchstrukturiert, sondern weisen Abzweigungen und Schleifen auf. Eine weitere Abgrenzung ist notwendig zum Operations bzw. Production Footprint. Hierbei beschränkt sich die Sicht auf den Produktionsaspekt und leuchtet Dimensionen wie Technologie- und Kompetenzverfügbarkeit, Wirtschaftlichkeit und Kapazitätsallokation aus. Globale Aspekte bezüglich der vor- und nachgelagerten Stufen stehen nicht im Fokus. Dadurch sind die entstehenden Lösungen zwar für den Operations-Bereich optimal, können aber logistisch komplex und damit aufwendig und teuer sein.

Moderne Netzwerke sind geprägt von dezentralen Strukturen und globalen, komplexen Warenströmen und Wertschöpfungsbeziehungen. Das Supply Network Management will die daraus resultierenden Problemstellungen bewusst interdisziplinär lösen und den End-to-End-Prozess betrachten. Es orientiert sich dabei am SCOR-Modell. Das SCOR-Modell stellt eine Möglichkeit dar, Geschäftsprozesse entlang der Wertschöpfungskette zu standardisieren und durch Kennzahlen steuerbar zu machen. Unternehmensnetzwerke können nach SCOR als in sich ähnliche Abfolgen der gleichen Hauptprozesse verstanden werden. Jeder Prozess kann anhand definierter Unterprozesse beliebig detailliert werden, sodass unternehmensübergreifend Prozesse vergleich- und messbar werden.

Dieser Artikel will typische Herausforderungen des Supply Network Management beleuchten. Er stellt dar, welche Einflussfaktoren beim Design eines Global Supply Footprint eine Rolle spielen, welche spezifischen Fragestellungen beantwortet werden müssen und wie sich die Teilnehmer des Wertschöpfungsnetzwerks gegenseitig beeinflussen. Der Footprint beschreibt dabei die Struktur des Netzwerkes.

Die Situation, in der sich viele mittelständische produzierende Unternehmen heute wiederfinden, ist die eines Hauptstandortes mit Produktion im Heimatland und mehrerer, teils global verteilter Einheiten; eine historisch gewachsene Struktur, sowohl organisch als auch durch sukzessive Zukäufe entstanden. Entscheidungen wurden meist punktuell getroffen, nicht selten unter Zeit- und Kostendruck. Kritische Aspekte, wie Infrastruktur, Transportaufwände, Verfügbarkeit von Arbeitskräften und Lieferservice, wurden bisher oft nicht ausreichend geprüft.

Es fehlt darüber hinaus oft an strategischen Grundüberlegungen: Wie ist das Produktportfolio heute und in der Zukunft aufgebaut? Werden Massenprodukte verkauft oder ist jedes Stück ein Unikat? Wo muss infolgedessen produziert werden, in Kundennähe oder möglichst zentral in einem Low-Cost Country? Wie agieren meine Marktbegleiter und geht ihre Strategie auf? Nur unter Beachtung dieser Fragen kann ein harmonisches Netzwerk entstehen.

Bei der Optimierung existierender Netzwerke besteht nun die Möglichkeit, diese Faktoren aktiv in den Entscheidungsprozess einzubinden. Sowohl die Analyse als auch die Entscheidung müssen daher alle relevanten Aspekte miteinbeziehen und neben finanziellen auch qualitativen und technologischen Überlegungen gerecht werden. Eine Netzwerkoptimierung ist eine komplexe interdisziplinäre Aufgabe, bei der Experten verschiedener Fachrichtungen zusammenarbeiten bzw. wesentliche Rahmenbedingungen mit definieren müssen. Dazu gehören unter anderem Produktion, Logistik, Planung, Einkauf, Vertrieb, Marketing und IT. 

Die Entscheidung zu einem Reorganisationsprojekt sollte aufgrund der Komplexität genau bewertet und geplant werden. Dazu wird typischerweise eine Analysephase vorangestellt, die drei bis sechs Monate dauert und in einen Business Case mündet. Darin werden ein bis zwei Szenarien kalkuliert und ggf. miteinander verglichen, um eine informierte Entscheidung zu ermöglichen. Erst danach findet die Feinplanung für ein Implementierungsprojekt statt.
Ein derartiges Projekt bietet signifikante Potenziale im zweistelligen Prozentbereich (quantitativ und qualitativ) und ermöglicht darüber hinaus, die Aufbauorganisation in den betroffenen Bereichen produktiver und kunden- oder kostenorientierter weiterzuentwickeln. Deshalb ist es notwendig, eine derartige Veränderung mit aktivem Change Management zu begleiten.

Lesen Sie im nächsten Beitrag über die typischen Problemstellungen in Footprint Projekten und welche Lösungsmöglichkeiten wir dazu aufzeigen.