Interview mit unserem Supply-Chain-Management-Experte Konstantinos Panagiotidis
Kurze Durchlaufzeiten und eine hohe Anlagenverfügbarkeit sind die Kernelemente produktiver Unternehmen. In Krisensituationen lassen sich durch die Verkürzung von Durchlaufzeiten und die Steigerung der Anlagenverfügbarkeit immense Kosten einsparen. In konjunkturellen Hochphasen können wir mit den gleichen Werkzeugen den Ertrag erhöhen.
Konstantinos Panagiotidis | Egal ob Krise oder Aufschwung, das Thema Durchlaufzeit liegt immer im Fokus
Herr Panagiotidis, gemäß Ihrer Aussage haben profitable Unternehmen kurze Durchlaufzeiten. Was bedeutet das genau?
Als Durchlaufzeit bezeichnen wir diejenige Zeitspanne, die benötigt wird, um einen Kundenauftrag zu bearbeiten. Der Kundenauftrag beginnt mit seiner Erfassung und endet beim Versand des Endproduktes. Die Durchlaufzeit setzt sich in der klassischen Lehre des Lean Managements aus der Summe der Bearbeitungszeit zuzüglich aller Lagerbestandsreichweiten zusammen.
Neben der reinen Durchlaufzeit kann man Liegezeiten innerhalb des Auftragsdurchlaufs bewerten und erkennt so vielfach Optimierungspotenziale, die sich im Rahmen einer Wertstromanalyse ergeben. Das Besondere an kurzen Durchlaufzeiten ist der Bestandseffekt. Das heißt, eine Verkürzung der Durchlaufzeit wirkt sich sofort positiv aus: Es können Sicherheitsbestände reduziert und damit die Liquidität gesteigert werden. Mit der Reduktion des Umlaufbestandes sinkt die Kapitalbindung, und mit ihr steigt auch langfristig die Unternehmensprofitabilität!
Somit kann man den direkten Zusammenhang zwischen kurzen Durchlaufzeiten und einer hohen Profitabilität erkennen, was wir üblicherweise in unseren Projekten immer wieder selbst erleben und umsetzen: Wir nutzen diesen Effekt sowohl bei umsatzstarken Unternehmen, um den Ertrag zu steigern, als auch bei krisengeschwächten Unternehmen, um die Liquidität abzusichern.
Die Durchlaufzeitoptimierung hängt von der jeweiligen Situation des Unternehmens ab. Und trotzdem ist die Maßnahme immer wirksam, denn Zeit ist Geld, und das gilt für die Durchlaufzeit ebenfalls.
Herr Panagiotidis, wie gehen Sie konkret vor, um die Durchlaufzeit zu steigern?
Das Thema Durchlaufzeit muss immer im Gesamtzusammenhang gesehen werden. Hier können wir zwei beispielhafte Situationen beschreiben:
Erstens: Ein Unternehmen möchte seinen Umsatz steigern, ist stabil profitabel und hat vor, sein EBIT zu erhöhen. Das heißt, wir sprechen von einer Leistungsoptimierung in einem positiven Umfeld. Hier würden wir die Durchlaufzeiten klassisch auf Basis einer Wertstromanalyse und -optimierung gemeinsam mit den verantwortlichen Mitarbeitern des Unternehmens angehen – erst auf dem Papier und dann Schritt für Schritt im realen Produktionsumfeld. Wichtig ist hier, die Optimierung des Wertstroms mit einer Absicherung der Anlagenverfügbarkeit (OEE-Steigerung) durchzuführen. Das hat damit zu tun, dass wir durch die Optimierungsmaßnahmen Zeitpuffer aus dem Auftragsdurchlauf reduzieren. Damit wir hier keine Engpässe erleben, sollten die Anlagen parallel bezüglich der OEE analysiert und im Bedarfsfall ebenfalls optimiert werden (Stichwort: Shopfloor-Management). Eins sollte nämlich klar sein: Produktion und Logistik müssen immer parallel laufen, um nachhaltig die besten Effekte zu erzielen.
Zweites Beispiel: Das betreffende Unternehmen befindet sich in einer Krise, im schlimmsten Fall bereits in einer Liquiditätskrise. In solchen Fällen reden wir nicht mehr von einer Leistungsoptimierung, sondern von einer Restrukturierung – das heißt, wir erzwingen den Turnaround aus der Krise, indem wir gezielte kostenwirksame Maßnahmen einleiten. Auch hier sind eine Durchlaufzeitreduktion und eine Steigerung der Anlagenverfügbarkeit wirksame Mittel, um den Turnaround abzusichern. Der Unterschied zum ersten Beispiel liegt lediglich in der zeitlichen Dimension. Im Restrukturierungsfall beginnen wir zunächst mit einem aktiven Liquiditäts-management und einer Personalstrukturanalyse, um kurzfristige Kosteneffekte zu erzielen. Erst im Anschluss, evtl. parallel zu einer Optimierung in den Bereichen Einkauf und Vertrieb, legen wir los mit der Wertstromoptimierung und OEE-Steigerung. Da wir im Restrukturierungsfall auch für die Bestandseffekte wenig Zeit haben, werden diese parallel zur Wertstromoptimierung angestoßen, um schnelle Liquiditätseffekte zu erreichen.
Kurz gesagt: Die Durchlaufzeitoptimierung hängt von der jeweiligen Situation des Unternehmens ab. Und trotzdem ist die Maßnahme immer wirksam, denn Zeit ist Geld, und das gilt für die Durchlaufzeit ebenfalls.
Wenn ich Geschäftsführer wäre, was würden Sie mir empfehlen, um mein Unternehmen profitabler zu machen?
Das ist eine spannende Frage, die ich häufig in Projekt-Kick-offs zu hören bekomme. Meine Antwort lautet: Man kann als Geschäftsführer nur eine Sache falsch machen – die Concept AG zu spät anfragen!
Spaß beiseite: Ein probates Mittel, um die Effekte von kurzen Durchlaufzeiten sofort zu erkennen und wirksam werden zu lassen, wenden wir in vielen Erstgesprächen bei Kunden vor Ort an. Wir suchen uns den umsatzstärksten Artikel aus und laufen in einem Team von drei bis vier Führungskräften den Wertstrom entlang. Diese „Prozess-Safari“ hat mehrere Effekte: Die Führungskräfte erhalten einen Gesamtüberblick, was den Auftragsdurchlauf anbelangt, und erkennen selbst erste Schwachstellen. Zweitens fallen uns in den meisten Fällen unnötige Bestände auf, die sofort in den Dispoparametern angepasst werden können. Damit verzeichnen wir positive Liquiditätseffekte oftmals ab dem ersten Besuchstag! In letzter Konsequenz hat das Vorgehen eine motivierende Wirkung auf das Team, und auf einer solchen Basis werden Optimierungsmaßnahmen wesentlich leichter umgesetzt.
