Projekt Management Office

Kundensituation: Wann braucht es ein Programm-Management & PMO?

Die Notwendigkeit von übergreifendem Programm-Management entsteht dort, wo eine Fülle an Initiativen, Projekten und Maßnahmen herrscht. Diese Projekte laufen häufig parallel und unter der Verantwortung verschiedener Personen mit heterogener Berichtsstruktur.   Bei unseren Kunden beobachten wir immer wieder, dass ausgezeichnete Initiativen entwickelt werden, die unter der parallelen und unkoordinierten Durchführung jedoch nicht ihr volles Potenzial entfalten. Durch die Zersplitterung werden Unternehmensressourcen, gerade bei knapper Besetzung, oft ineffizient genutzt. Es besteht die Gefahr, den Überblick zu verlieren und strategische Unternehmensziele zu verfehlen. Zum Teil fehlt fachspezifisches Know-how, um Programme strukturiert zu entwickeln und aufzusetzen – oder es fehlt schlicht an den nötigen personellen Ressourcen zur Umsetzung.   Unternehmen sehen sich vor unterschiedlichste Herausforderungen. Das können positive Entwicklungen, wie signifikantes organisches oder anorganisches Wachstum sein. Aber auch Ertragsschwäche und Kostendruck setzen Unternehmen unter Zugzwang. Nicht zuletzt ist die anhaltende Digitalisierung eine Probe, auf die immer schneller und flexibler reagiert werden muss.

Programm-Management und die Einführung von PMOs sind vor allem in folgenden Situationen zu empfehlen:

• gleichzeitige Koordination zahlreicher Projekte (>10) zur Erreichung der strategischen
• Unternehmensziele
• Vielzahl von standortübergreifenden Projekten
• Ergebnis- und Optimierungsprogramme bis hin zur Restrukturierung
• Generierung von Transparenz bei vielfältigen Projekten und deren Effekte auf Ergebnis und Liquidität

Wie wir Werte schaffen: Programm-Management & Project Management Office

In all diesen Situationen kann die Etablierung eines Project Management Offices helfen. Ein PMO behält in einem solchen Szenario den Überblick, koordiniert und schafft einheitliche Standards und Methoden. Externe Beraterleistung und temporäre Mitarbeit helfen dabei, den „roten Faden“ zu finden und diesem konsequent zu folgen.

Wir setzen ein bewährtes, methodisches Vorgehen ein, bei dem das Programm-Management in drei Phasen unterteilt wird. So stellen wir einen vollumfänglichen Ansatz sicher. In jeder Phase erfolgt der Einsatz geeigneter Tools und Methoden für einen erfolgreichen Transformationsprozess – individuell angepasst an jeden Kunden.

Programm-Planung

An erster Stelle steht die Programmplanung. Problemszenarien können sein:

• fehlende Ausrichtung an Unternehmenszielen
• unklarer Scope und unscharfe Zielsetzungen
• unzureichende Priorisierung der Projekte & Ressourcen
• keine Standardisierung von Methoden und Tools
• individuelle Insellösungen für jedes Projekt
• fehlendes unternehmensinternes Know-how und fehlende Ressourcen

Hier geht es darum, eine strategische Ausrichtung vorzunehmen. Ziele und Scope werden unter Berücksichtigung der übergreifenden Unternehmensziele und -werte gesteckt. Darauf aufbauend erfolgt die stringente Ableitung des Projektportfolios.
Projekte werden laufend bewertet und konsequent priorisiert. Wir entwickeln Ansätze zur Ausschöpfung identifizierter Potenziale und nutzen zur Implementierung eine stringente sowie pragmatische Governance (Berichts-/Steuerungssystem). 
In dieser Phase wird zudem das Project Management Office etabliert, welches ab sofort die laufenden Projekte verwaltet und für eine Harmonisierung vorhandener Kräfte zuständig ist.

Programm-Durchführung

In der Umsetzung eines Programmes stellen sich auf Kundenseite verschiedene Herausforderungen ein, wie etwa:

• unzureichende Kommunikation
• geringe Akzeptanz bei relevanten Stakeholdern durch geringen Einbezug
• Ressourcen-Verfügbarkeit
• Abweichungen bei den Projekten in Sachen Scope, Zeit und Kosten
• notwendige Anpassungen des Programms / der Projekte

In solchen Situationen kann eine regelmäßige Akzeptanzbefragung helfen, möglichen Handlungsbedarf an den entscheidenden Stellen aufzudecken und ggf. das Programm neu auszurichten. Verbesserte Kommunikation zwischen den laufenden Projekten, Projektmitarbeitern und externen Stakeholdern führt zu einer raschen Verbesserung der Akzeptanz und gestaltet die gesamte Ausrichtung transparenter. Zu diesem Zweck hat sich ein eigenes Stakeholder- und Kommunikationsmanagement bewährt.

Während der Durchführung und Umsetzung definierter Schritte setzen wir – sofern notwendig - auf den Aufbau einer Task Force. Dabei kann die selektive Unterstützung der Projektmitarbeiter durch erfahrene externe Berater den Umsetzungserfolg signifikant erhöhen und eine nachhaltige Qualifikation der Organisation erreicht werden.

Programm-Controlling

Im letzten Schritt wird ein stringentes Programm-Controlling aufgesetzt.

Dieses Arbeitsfeld setzt dort an, wo Projekte bereits in Umsetzung sind, es aber an Transparenz fehlt. In welchem Stadium befindet sich das Projekt? Wie ist der Fortschritt? Gibt es Stellen, an denen sich Risiken häufen und eine Deeskalation notwendig sein könnte? Häufige Kundensituationen, die den Umsetzungsfortschritt beeinträchtigen, sind:

• intransparenter Programm-Fortschritt auf Gesamt- sowie Projektebene
• fehlender Überblick zu notwendigen Entscheidungs-/Eskalationsbedarfen
• fehlende Konsistenz des Programm-Controllings → widersprüchliche Daten- und Fakten-Reportings
• verzögerte Gegensteuerung
• kurzfristig aufkommende Risiken

Im Programm-Controlling setzt unsere Beraterleistung bei der Bereitstellung von Informationen an. Im Project Management Office überprüfen wir: Stehen der Programmleitung und dem Lenkungskreis die nötigen Informationen für die Entscheidungsfindung zur Verfügung? Darüber hinaus unterstützen wir bei Wirtschaftlichkeitsrechnungen und zeigen Interdependenzen zwischen den Projekten sowie Risiken der einzelnen Pläne auf. Wo es sinnvoll ist, können Kunden in diesem Arbeitsschritt auf bewährte, software-gestützte Tools zurückgreifen.

Das Programm-Controlling umfasst drei Dimensionen, um ein lückenloses Vorgehen zu garantieren.

1. Meilenstein-Controlling: Monitoring des zeitlichen Fortschritts
2. Potenzial-Controlling: Monitoring des monetären Fortschritts, Definition klarer Messkonzepte
3. Risikomanagement: Aufsetzen eines kontinuierlichen Regelkreises mit den Phasen Identifizierung, Bewertung, Steuerung und Überwachung