Global Production Footprint

Kundensituation: Wann ist die Erfassung des Global Production Footprints sinnvoll?

Die Überprüfung und Nachschärfung eines Global Production Footprint ist dort sinnvoll, wo Unternehmen ihre Ressourcen und Kapazitäten noch effizienter einsetzen können. Freistände oder Leerläufe bedeuten finanzielle Verluste, ebenso wie unnötig hohe Transportkosten oder zu hohe Kosten in der Herstellung. Dazu führt die historisch gewachsene Struktur vieler Unternehmen zu Redundanz, Abweichungen und unterschiedlichen Wertschöpfungstiefen zwischen den Standorten.

Unter anderem prüfen wir folgende Situationen:

• Hohe Herstellungskosten und Deckungsbeiträge
• Ungenutzte Kapazitäten an den einzelnen Standorten
• Hohe Transportkosten (sowohl zwischen den Standorten als auch weltweit)
• Historische Entwicklung einzelner Bereiche führt zu inkompatiblen Systemen und redundanten Prozessen
• Unternehmenszukäufe sollen konsolidiert werden

Wie wir Werte schaffen: Global Production Footprint

In der Arbeit am Global Production Footprint geht es darum, ein Unternehmen als großes Ganzes zu erfassen und seine einzelnen Standorte, Bereiche und Qualitäten in ein lukratives Gleichgewicht zu bringen. Dank langjähriger Erfahrung mit Kunden aus unterschiedlichen Branchen können wir in unserer Beratung nicht nur auf fachliches Know-how, sondern auch auf Erfahrungswissen zurückgreifen. Wo Unternehmensbereiche harmonisiert werden, entsteht ein natürlicher Fluss, in dem die richtigen Schritte zur richtigen Zeit erfolgen.

• Situation im Unternehmen erfassen (technische Herstellungsprozesse, Herstellkosten, Kernkompetenzen, USP)
• Nutzung vorhandener Unterlagen und Daten
• Optimierungspotenziale berücksichtigen
• Daten in Analysetools konsolidieren und verarbeiten → Entwicklung und Simulation von Szenarien gemeinsam mit dem Unternehmen
• Entscheidungsgrundlage schaffen

Transparenz: den eigenen Global Production Footprint vermessen

Im ersten Schritt analysieren wir die Ist-Situation unserer Kunden. Dazu betrachten wir jeden Standort separat, um ihn anschließend in das vernetzte Ganze einzubetten. So lassen sich Querverbindungen, Abhängigkeiten, Lücken und Optimierungspotenziale am besten feststellen und ausbalancieren.

Den derzeitigen Global Production Footprint eines Unternehmens erheben wir anhand von sechs möglichen Wegen:

1. Wertschöpfungskette erfassen: Hier betrachten wir die aktuelle Struktur von Herstellungsprozessen. Analysefelder sind etwa die vorhandene technische Einrichtung, aber auch die Anzahl von Mitarbeitern bzw. die Größe vorhandener Flächen.
    
2. Kapazitäten dokumentieren: Vorhandene Kapazitäten und mögliche Reserven geben Aufschluss darüber, wie diese aktuell genutzt werden und wo es noch Potenziale oder „Luft nach oben“ gibt.
    
3. Herstellkosten und Deckungsbeiträge aufnehmen: Dieser Schritt schafft einen Überblick über die gesamten anfallenden Kosten, vor allem die für die Herstellung benötigten Finanzmittel und die Beträge, die zur Deckung von Fixkosten zur Verfügung stehen.
    
4. Wachstumsdaten, Märkte und Lieferstrukturen erfassen: Eine Darstellung umgebender Faktoren zeigt unternehmerische Potenziale, aber auch mögliche Problemfelder. Hier wird nicht nur die eigene Marktposition und -entwicklung abgebildet, sondern auch jene der Mitbewerber und Lieferanten im eigenen Supply Network.
    
5. Datenkonsolidierung: Die Zusammenführung der vorhandenen Daten ermöglicht uns einen holistischen Blick auf die derzeitige Situation. An dieser Stelle werden Daten auch in eine einheitliche Form übertragen, wodurch ein insgesamt besseres Verständnis entsteht.
    
6. Kernkompetenzen identifizieren: Gemeinsam mit dem Kunden arbeiten wir jene zentralen Kompetenzfelder aus, auf die in Zukunft gebaut werden soll.

Entwicklung und Simulation von Szenarien

Wie könnte oder sollte der eigene Global Production Footprint in Zukunft aussehen? Hier geht es vorerst nicht nur um bereits vorhandene Potenziale, sondern auch um Visionen und Wunsch-Szenarien, sowohl quantitativer als auch qualitativer Natur. In welche Richtung bewegt sich das Unternehmen oder möchte es sich bewegen? Gibt es eine (Neu-)Ausrichtung, die bis dato nicht ausreichend verfolgt wurde? Die Simulation verschiedener Varianten der Entwicklung ermöglicht den frischen Blick auf die eigenen Kompetenzen und Möglichkeiten:

• Best und Worst Case Szenarien: Auf Basis der Zielsetzung – vor allem der KPIs Kosten, Kapazitäten, Märkte etc. – entwickeln wir verschiedene mögliche Anwendungsfälle, um die richtigen Vorbereitungen zu treffen: vom Idealzustand bis zum ungünstigsten, möglicherweise eintretenden Fall.
   
• Kostensimulation der entwickelten Szenarien: Sobald die Fälle feststehen, folgt die jeweilige Kalkulation. Hier berücksichtigen wir aktuelle Investitionen und Finanzströme, um ein möglichst realistisches Bild zu zeichnen.
   
• Standortwahl: Nun lässt sich eingrenzen, welche Standorte wofür in Frage kommen. Die erste Auswahl wird auf einer „Longlist“ zusammengefasst, welche weiter auf die bevorzugte „Shortlist“ eingegrenzt wird.
   
• Greenfield vs. Brownfield Bewertung: In diesem Schritt wird erhoben, ob es sinnvoller ist, auf bestehenden Prozessen und Systemen aufzubauen (Brownfield-Ansatz) oder vollständig neu zu beginnen (Greenfield oder „Grüne Wiese“-Ansatz). Welchen Ansatz wir empfehlen, hängt vor allem von der Komplexität der notwendigen Änderungen ab bzw. davon, wie tief ein Prozess im bestehenden System verwurzelt ist.
   
• Weiche Standortfaktoren: Zusätzlich zu den harten Argumenten für oder gegen einen Standort, wie Infrastruktur, Verfügbarkeit von Ressourcen und steuerliche Situation, sollten weiche Faktoren berücksichtigt werden. Dazu gehören etwa sozioökonomische Risiken in einer Region oder die generelle Ausbildungs- und Arbeitsmarktsituation.
   
• Ableitung einer fundierten Entscheidung: Zum Schluss aggregieren wir alle erarbeiteten Daten, Informationen und Ziele, um daraus eine gut begründete und argumentativ standfeste Entscheidung abzuleiten.

Detaillierter Business- und Implementierungsplan

Im detaillierten Umsetzungsplan werden die vorab entwickelten und überprüften Taktiken in konkreten Zahlen zusammengefasst:

• Werkstrukturplanung: Am Anfang steht der Aufbau: Welche Investitionen in Sachgüter oder Sachanlagen sind nötig, um die Produktionsziele zu erreichen? Entsprechen Layout und Ausstattung der Standorte bereits der Infrastruktur, die für die Zielerreichung nötig ist? Auch bei einem Standortwechsel oder einer Expansion ist dieser Schritt ein bedeutender Teil des Businessplans.
   
• Wirtschaftlichkeitsplan: Der Wirtschaftlichkeitsplan zeigt eine realistische Finanzierung aus ganzheitlicher Perspektive, einschließlich Chancen und Risiken.
   
• Projektplanung: In diesem Schritt planen wir konkret mit vorhandenen Ressourcen. Dazu berücksichtigen wir die Infrastruktur, die Qualifikation der Mitarbeiter und deren Einsatzbereich. In der Umsetzung geht es zunächst um den Anlauf des Herstellungsprozesses, von dem ausgehend weitere Prozesse innerhalb des Projektes geplant werden.