„Banken mögen keine Überraschungen“

Herr Steinbrinck, Russlands Einmarsch in die Ukraine hat die Situation von heute auf morgen verändert. Wie wirkt sich das auf Unternehmen aus?
Die geopolitischen Spannungen erzeugen ein Höchstmaß an Unsicherheit – und das nach den Belastungen durch zwei Jahre Pandemie. Erneut kommt es zu Lieferausfällen, Produktionspausen durch Materialknappheit und dem Abbruch von Geschäftsbeziehungen zu Russland infolge von Sanktionen und des Entsetzens über den Angriff. Gleichzeitig sehen wir einen erhöhten Kapitalbedarf, sei es im Rahmen der digitalen Transformation oder für neue Geschäftsmodelle auf dem Weg zu mehr Ressourceneffizienz und Produktivität, aber auch für Corona-Kredite, die über kurz oder lang zu tilgen sind. Das Geld muss erwirtschaftet werden, auch wenn die Umsätze unplanmäßig zurückgehen. Mit diesem Thema muss sich jeder Mittelständler, insbesondere in exportabhängigen Branchen wie Maschinenbau und Automotive, schnellstens auseinandersetzen und sich fragen, wie gut die eigenen Planungsprämissen und der Austausch mit den Stakeholdern sind.

Was sollten Unternehmen in der aktuellen Situation tun?
Am Ende des Tages beeinflussen alle Faktoren die Liquidität. Deswegen ist es essenziell, eine umfassende und integrierte Umsatz-, Ertrags- und Liquiditätsplanung aufzustellen, mehrere Szenarien mit unterschiedlichen Annahmen zu Preisgestaltung, Energiekostenentwicklung und Verzögerungen bei der Materialbeschaffung durchzuspielen und aktiv in das Stakeholdermanagement zu investieren.

Was bedeutet denn aktives Stakeholdermanagement insbesondere in Bezug auf die Geldgeber?
Im besten, aber in der Realität leider seltenen Fall geht ein Unternehmen von sich aus auf seine Kapitalgeber zu, informiert aktiv und nicht erst, wenn der Banker fragt. Aus eigener Erfahrung weiß ich, Banken mögen keine Überraschungen, erst recht keine negativen. Unternehmen, die zu spät oder nach der Salamitaktik nur scheibchenweise informieren, fliegen aus der Kurve. Reputation aufzubauen dauert lange, ein Reputationsverlust aufgrund zu später und intransparenter Kommunikation geht hingegen ganz schnell. Stakeholdermanagement bedeutet auch, alle in den Blick zu nehmen. Oft werden beispielsweise die Warenkreditversicherer vergessen. Sie sichern die Lieferanten ab und erfahren durch verlängerte Zahlungsmodalitäten sehr frühzeitig, wenn es finanziell nicht rund läuft. Reagieren sie dann negativ, muss das angeschlagene Unternehmen auf Vorkasse umstellen – das verschärft den Liquiditätsengpass weiter.

Wie agieren Banken, wenn bei Unternehmen Risiken auftreten?
Schlagen Kundenbetreuer oder Risikoanalysten Alarm, weil sie auffällige Zahlen sehen, greifen bankinterne und regulatorische Prozesse. Denn steigt das Kreditausfallrisiko, muss die Bank mehr Eigenkapital vorhalten. Das geht zulasten ihrer Eigenkapitalrendite und schränkt Ermessensspielräume ein. Das merken dann auch die betroffenen Kunden.

Was merken die Kunden?
Ein finanziell angeschlagenes Unternehmen muss sich vom gewohnten Firmenkundenbetreuer verabschieden, mit dem der Geschäftsführer bisher ‚auf kurzem Weg’ einen zusätzlichen Kreditbedarf regeln konnte. Mit der Übergabe an die Sanierungsabteilung braucht das Unternehmen eine belastbare Zukunftsplanung, je nach Krisenstadium auch ein Sanierungskonzept nach IDW-S6-Standard. In dieser Situation steht alles auf dem Spiel. Ein sauber erstelltes Restrukturierungskonzept alleine reicht nicht – das A und O sind eine offene Kommunikation, hohe Transparenz, eine klar strukturierte Vorgehensweise, um bei allen Stakeholdern Vertrauen für eine konstruktive Zusammenarbeit aufzubauen. Nur so kann unter hohem Zeitdruck eine für alle tragbare Lösung gefunden werden.

Sie haben viele Unternehmen durch Krisensituationen gelotst. Gibt es einen gemeinsamen Nenner, um zu einer Lösung zu kommen?
Nein, jeder Fall ist individuell – das macht Sanierungen so anspruchsvoll. Nehmen wir als Beispiele für sehr unterschiedliche Lösungen einen mittelständischen Automobilzulieferer mit fast hundertjähriger Geschichte, den ich auf Seiten einer konsortialführenden Bank begleitet habe. Der sehr selbstbewusste Inhaber harmonierte nicht recht mit den Kreditgebern, und es bestand die große Gefahr, dass ein Institut kündigt. Dann hätten auch alle anderen den Tisch verlassen. Die Folge wäre die Insolvenz des Zulieferers gewesen. Mit viel Verhandlungsgeschick ist es gelungen, die Forderungen an einen auf Krisenfälle spezialisierten Private-Equity-Fonds zu verkaufen. So kamen die Banken aus diesem Kreditengagement ohne Verluste hinaus und das Unternehmen blieb erhalten. Ganz anders gelagert war der Fall bei der Sanierung eines Maschinenbauers. Das Bankennetzwerk stand zum Unternehmen, wollte aber kein frisches Geld mehr zuschießen. Da das aber dringend benötigt wurde, identifizierten wir neben cashwirksamen operativen Maßnahmen unbelastete Bilanzpositionen, konstruierten einen Sale-and-Lease-Back für Maschinen und generierten so einen unmittelbaren Finanzzufluss, der das Unternehmen stabilisierte. Nach dem Turnaround kaufte es die zwischenzeitlich geleasten Maschinen wieder zurück.

Welchen Vorteil haben Unternehmen von einem Berater mit Banker-Fachwissen?
In Krisensituationen geht es darum, die Komplexität der Situation in verständliche Portionen aufzuteilen, eine Argumentationslinie mit klarem rotem Faden aufzubauen und mit einem verbindlichen Umsetzungsplan zu flankieren. Ich saß lange genug auf dem Stuhl des Bankers, um die Denkweise eines Finanzierers bestens zu verinnerlichen. Dieses Know-how nutze ich jetzt als Berater für durchdachte Finanzierungskonzepte, die den Vorgaben der Banken Rechnung tragen und den Kunden echte Realisierungschancen bringen.

Was hat Sie dazu bewogen, Ihre Kompetenzen bei der CONCEPT AG einzubringen?
Finanzielle Schieflagen bei Unternehmen sind fast immer die Folge von operativen Problemen. Die CONCEPT AG genießt den ausgezeichneten Ruf, die operative Wertschöpfungskette zu beherrschen und technische KPIs vom Shopfloor für alle Stakeholder verständlich und transparent in den betriebs- und finanzwirtschaftlichen Kontext zu übersetzen. Das ist die ideale Kombination zu meinem Know-how aus dem Bankensektor, um für alle Stakeholder noch tragfähigere Finanzierungsstrukturen zu schaffen, die erforderliche Restrukturierungsmaßnahmen absichern und Unternehmen für die Zukunft sicher aufstellen.